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ORATORIA DINAMICA 101


sábado, 10 de outubro de 2009

CLUBE DE EXECUTIVOS RB LANÇAMENTO 16/10/09

Uma das habilidades esenciais do Líder que vamos a desenvolver no Clube de Executivos RB e o FEEDFORWARD ............. leia este artigo.

PRATIQUE FEEDFORWARD!!!

Dar e receber feedback há muito é considerada habilidade essencial a um líder.
As pessoas precisam saber como estão se saindo, se seu desempenho está atendendo às expectativas e como podem melhorar.

Tradicionalmente, os líderes passam essas informações em forma de feedback e recebem de volta em forma de sugestões, idéias inovadoras para produtos e serviços e opiniões a respeito de seu estilo de liderança.

Essas informações compõem o feedback em 360 graus, mas seu foco é em eventos do passado, e não nas infinitas possibilidades do futuro.

O feedback é limitado e estático, e não expansivo e dinâmico.

Observei mais de 5.000 líderes em duas atividades. Em uma delas, eles eram solicitados a oferecer feedforward – dar a alguém sugestões para o futuro que tivessem o máximo de utilidade. Na outra, eles deveriam receber feedforward – receber sugestões para o futuro e aprender ao máximo com elas. Feedback relativo ao passado era proibido.

Neste exercício de feedforward, as pessoas deveriam:

• Escolher uma mudança de comportamento que fizesse uma diferença positiva na vida.

• Descrever este comportamento para os colegas.

• Pedir duas sugestões para esta mudança de comportamento.

• Ouvir as sugestões e tomar notas sem fazer comentários.

• Agradecer pelas sugestões.

• Perguntar aos outros o que eles gostariam de mudar.

• Oferecer feedforward – duas sugestões destinadas a ajudar na mudança.

• Responder “Foi um prazer” a cada um que agradecesse.

Dar e receber feedforward é uma atividade que não leva mais de dois minutos e, no entanto, ao descrevê-la, as pessoas empregam palavras como “ótimo, estimulante, útil, divertido”.

É difícil imaginar alguém dizendo que feedback é divertido!

Dez Razões para Experimentar o Feedforward

As pessoas gostam de receber feedforward por 10 boas razões:

1. Podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda a visualizar e enfocar um futuro positivo, em vez de um passado negativo. Quando oferecemos a alguém boas idéias, aumentamos suas chances de sucesso.

2. É mais produtivo ajudar um indivíduo a estar certo do que provar que ele estava errado.

Feedback negativo geralmente se resume em provar que o outro está errado, o que só serve para deixar quem escuta na defensiva e fazer quem fala se sentir desconfortável. Mesmo o feedback construtivo costuma ser visto como negativo. O feedforward é positivo, porque se concentra nas soluções.

3. Gente bem-sucedida gosta de receber sugestões que contribuam para alcançar suas metas. Essas pessoas tendem a resistir a opiniões negativas, aceitando bem apenas o feedback que esteja de acordo com a maneira como se vêem. Elas são sensíveis ao feedforward – e gostam.

4. O feedforward pode vir de qualquer um que conheça o assunto, ainda que não conheça a pessoa que escuta. Praticamente qualquer um é capaz de lhe oferecer idéias para melhorar, ainda que vocês não se conheçam.

O feedback exige que as pessoas se conheçam.

O feedforward só requer boas idéias.

5. Às vezes, as pessoas levam o feedback para o lado pessoal. Com o feedforward, isso não acontece. A idéia do feedback construtivo é enfocar o desempenho, e não a pessoa. Ainda assim, muitas vezes o feedback é levado para o lado pessoal.

6. O feedforward parte do princípio de que as pessoas são capazes de fazer mudanças positivas para o futuro.

O feedback tende a reforçar os estereótipos, as previsões de auto-satisfação e o sentimento de fracasso. Quantos de nós já fomos “ajudados” pela mulher (ou marido), por um amigo ou colega de trabalho, que desfiou o rosário dos nossos pecados e defeitos? Feedback negativo reforça a mensagem “Você é assim”.

7. A maioria das pessoas odeia dar e receber feedback negativo. A maioria das pessoas não é muito boa em dar ou receber feedback negativo. Nós nem valorizamos as habilidades mais positivas de “oferecer feedback oportuno” nem “estimulamos e aceitamos a crítica construtiva”.

8. O feedforward trabalha mais ou menos com o mesmo material do feedback, mas de maneira mais positiva. Vamos imaginar que você tenha feito uma apresentação fraquíssima. Usando uma abordagem de feedforward, o seu gerente ajuda a preparar apresentações futuras, fazendo sugestões específicas de modo positivo, em vez de fazer você “reviver” a experiência humilhante.

9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz que o feedback. Ao oferecer sugestões, você pode dizer: “Aqui estão quatro idéias para o futuro, sugeridas com espírito positivo. Se você só usar duas, ótimo. Apenas ignore as que não fizerem sentido.” Com esta abordagem, não há desperdício de tempo comentando as idéias ou tentando provar que estão erradas.

10. O feedforward pode ser empregado com gerentes, colegas de trabalho e membros da equipe. Certa ou erradamente, o feedback está associado a julgamento, o que pode levar a resultados muito negativos.

O feedforward não implica julgamento superior. Como seu principal foco é ser útil, é mais fácil de ouvir.

Convide o seu pessoal a perguntar “Como posso ajudar nossa equipe no futuro?” e ouça o feedforward dos membros da equipe.

Portanto, além do feedback, passe a trabalhar com o feedforward, e torne a sua vida e o seu ambiente de trabalho mais agradáveis.

Com o feedforward, você não apenas transmite a mensagem certa, como garante que aquele que ouve seja mais receptivo ao conteúdo, mais aberto à mudança e mais voltado para as promessas do futuro do que para as falhas do passado.

Autor: Marshall Goldsmith

sexta-feira, 9 de outubro de 2009

DYNABRASIL DE ACORDO COM DRUCKER POR ISSO VEM O CLUBE DYNAMUS

Trabalho em equipe: o líder, segundo Peter Drucker

Quando empresas elegem líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes o resultado costuma acabar em duas situações: a demissão do líder em questão ou a “tragédia” na empresa. Também vale para gerenciamento de projetos.

Por Guilherme Schneider

Se tornar líder não o torna necessariamente um bom líder. Por mais que se repita esta frase, fico impressionado como as empresas não a levam como um mote na hora de preparar e selecionar seus futuros líderes. Peter Drucker* acreditava que existiam dois tipos de liderança: a liderança nata e a liderança que podia ser ensinada e aprendida.

Dezenas de artigos e matérias têm salientado a dificuldade que as empresas estão enfrentando por eleger líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes. Esses mesmos líderes acabam por não perceber suas dificuldades e fraquezas e não modificam seu comportamento, o que acaba gerando um grande círculo vicioso que, ultimamente, só tem acabado em duas situações: com a demissão do líder em questão ou com a total e completa “tragédia” na empresa.

Mas como remediar isso? Como já citei, Peter Drucker dizia que a liderança podia ser nata ou aprendida. Se você não é um líder nato (acredite, poucos o são e os que são geralmente o sabem que são) a melhor alternativa que você tem é procurar qualificação e, sim, aprender a liderar, da mesma forma que você aprendeu matemática ou português.

A qualificação também de nada adianta se você não tiver atitude de líder. O próprio Peter Drucker deu a dica das oito atitudes essenciais de um bom líder:

  • 1) Perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas;
  • 2) Buscar as coisas certas para a empresa;
  • 3) Ter um plano de ação claro;
  • 4) Não fugir das responsabilidades;
  • 5) Ser um bom comunicador;
  • 6) Ter foco em oportunidades, não em problemas;
  • 7) Transformar as reuniões em acontecimentos produtivos;
  • 8) Usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.

Outro ponto essencialmente importante para a formação de um bom líder é a capacidade de motivar sua equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, não existe fórmula mágica, o líder deverá criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de uma forma consistente, para que essa produza sempre além das expectativas.

Portanto, se você é um líder ou deseja ser um líder deve se atentar para esses pontos e buscar crescimento e qualificação, sempre.

* Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909 em Viena, Áustria, e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Era filósofo e administrador austríaco. Peter Drucker é o “pai da administração moderna” e o mais renomado dos pensadores de administração.

quinta-feira, 8 de outubro de 2009

RECUERDOS - LEMBRANÇAS DE HUANUCO - AREQUIPA E AMAZONIA









UNIVERSIDADE POPULAR JOSE VERTIZ




UNIVERSIDADE POPULAR SUL AMERICANA


AREQUIPA





PUCALLPA -AMAZONIA











IQUITOS - AMAZONIA



LETICIA -TABATINGA - AMAZONIA




CAMARA DE COMERCIO LETICIA


Entrevista na tv em rio branco acre

http://www.youtube.com/watch?v=C2iaOMRX8YE

terça-feira, 6 de outubro de 2009